Inclusive Leadership: Was macht diesen Führungsansatz aus?

Führung ist ein vielgenutzter Begriff. Transformationale, transaktionale, agile, laterale oder systemische Führung: Es gibt kaum einen Managementansatz, der nicht auch eine eigene Vorstellung von Führung mitbringt. Doch was unterscheidet Inclusive Leadership von all diesen Konzepten? Und warum braucht es einen explizit inklusiven Führungsansatz in Organisationen, die heute von Vielfalt, Komplexität und Ungleichheit geprägt sind? 

 

Die kurze Antwort: Weil klassische Führungsmodelle strukturelle und historisch gewachsene Machtasymmetrien wie z.B. das Patriarchat nicht hinterfragen. Inclusive Leadership geht einen entscheidenden Schritt weiter und tut genau das: hinterfragen.  

 

Inclusive Leadership: Kein Stil, sondern eine Haltung 

 

Es ist kein Führungsstil, den Führungskräfte je nach Kontext „anwenden“. Es ist vielmehr eine Grundhaltung, die Führung als aktives, kontinuierliches Engagement für Menschenwürde, Gerechtigkeit und Teilhabe versteht. Inklusive Führung beginnt bei der Frage: Wer wird gehört, wer wird gesehen und wer systematisch nicht? Es geht darum, Macht, Privilegien und Ausschlüsse sichtbar zu machen und Führung so zu gestalten, dass möglichst viele Menschen sich mitgestaltend erleben können, gerade jene, die strukturell und institutionell benachteiligt sind. 

 

 

Damit unterscheidet sich Inclusive Leadership deutlich von klassischen Ansätzen: 

 

Transformationale Führung betont Vision, Inspiration und Veränderungskraft. Doch wer wird inspiriert und auf wessen Kosten? Wer darf als visionär gelten? Inclusive Leadership fragt nicht nur nach Leadership by Inspiration, sondern auch nach Leadership by Inclusion und damit nach Gerechtigkeit. 

Agile oder selbstorganisierte Führung (etwa bei Frédérik Laloux) rückt Vertrauen, Dezentralität und Selbstführung in den Fokus. Doch auch in „teal organisations“ kann sich Exklusion fortsetzen, subtil, unausgesprochen, normativ. Inclusive Leadership ergänzt diese Perspektive um die Analyse struktureller Ungleichheiten. Denn: Selbstorganisation ist nicht automatisch gerecht. 

Servant Leadership (Robert Greenleaf) und Ethical Leadership (Hollander) betonen dienende, moralisch integrere Führung. Doch auch hier bleibt häufig unscharf, wem eigentlich gedient wird und wessen Erfahrung als „moralisch relevant“ überhaupt anerkannt wird. Inclusive Leadership konkretisiert diese Fragen entlang intersektionaler Gerechtigkeit. 

Otto Scharmers Theorie U bietet ein tiefes Verständnis von Transformation durch kollektives Spüren und Handeln. Doch auch hier braucht es eine Ergänzung: Wer sitzt mit im Raum? Wer bleibt außen vor, weil Sprache, Zeit, Ressourcen oder Machtasymmetrien unreflektiert bleiben? Inclusive Leadership sorgt dafür, dass solche Prozesse nicht nur tief, sondern auch gerecht verlaufen. 

 

 

Inklusive Führung ist kontextbewusst und selbstreflexiv 

 

Während viele Führungsmodelle universelle Prinzipien formulieren, ist Inclusive Leadership kontextsensibel. Sie fragt: In welchem Machtgefüge bewege ich mich? Wie wirken sich Race, Gender, soziale Herkunft oder Behinderung in meinem Führungshandeln aus? Und welche strukturellen Bedingungen verhindere ich oder reproduziere ich? 

Im Zentrum stehen vier Entwicklungsfelder: 

1. Beziehungsgestaltung: Wie gestalte ich Räume, in denen Menschen sich zugehörig fühlen nicht trotz, sondern wegen ihrer Unterschiedlichkeit? 
2. Selbstreflexion: Wer bin ich als Führungskraft und mit welchen Privilegien, Biases und Werten gestalte ich?
3. Vision: Welche Zukunft entwerfe ich und für wen ist sie lebbar? 
4. Veränderungskompetenz: Wie nutze ich meine Gestaltungsmacht, um Barrieren abzubauen und strukturelle Gerechtigkeit zu ermöglichen? 

Und was heißt das konkret? 

Es ist ein Führungsanspruch, der sich messen lassen will an Entscheidungsmacht, an Teilhabe, an sichtbarer Veränderung. Es bedeutet, bewusst Verantwortung für die eigene Position im System zu übernehmen und sich nicht mit gutem Willen zufrieden zu geben. 

 

 

Inklusive Führung fragt nicht nur: Wie führe ich gut? Sondern: Für wen, gegen wen und mit wem? 

 

Auf Basis einer umfassenden wissenschaftlichen Literaturauswertung von Ayfer Veli Korkmaz, Marloes van Engena, Lena Knappert und René Schalk existiert nun auch ein konsolidiertes Verständnis von Inclusive Leadership. Zuvor war der Begriff unscharf definiert und die Konzepte waren – und sind teilweise immer noch – uneinheitlich. Die Forscher*innen schlagen ein multidimensionales Modell von Inclusive Leadership vor. Nach diesem entfaltet sich inklusive Führung auf drei Ebenen: der individuellen, der Team- und der Organisationsebene. Und sie lässt sich entlang von vier zentralen Verhaltensdimensionen beschreiben: 

1. Einzigartigkeit fördern:Inklusive Führung beginnt mit der Anerkennung der einzelnen Person, mit all ihren Perspektiven, Erfahrungen und Potenzialen. Darauf aufbauend geht es um das aktive Fördern von Vielfalt und das gezielte Empowerment der Mitarbeiter*innen. Zentral ist dabei die Verbindung zu Leadership-Konzepten, die auf Lernen und Entwicklung setzen, etwa der transformativen Führung.
2. Zugehörigkeit stärken:Wer führen will, muss Zugehörigkeit gestalten können. Das heißt: gerechte Rahmenbedingungen schaffen, Mitbestimmung ermöglichen und Beziehungen aktiv pflegen, sowohl zwischen Führungskraft und Team als auch innerhalb des Teams. Inklusive Führung ist immer auch Beziehungsgestaltung.
3. Wertschätzung zeigen:Was oft als „soft“ abgetan wird, ist in Wahrheit ein zentraler Hebel für Inklusion. Wertschätzung meint nicht nur Lob, sondern das bewusste Anerkennen von Anstrengung, Beitrag und Wirkung, individuell wie im Team. Sie erfüllt ein tiefes menschliches Bedürfnis und stärkt psychologische Sicherheit, Engagement und Verbundenheit.
4. Organisationale Bemühungen unterstützen:Inklusive Führung endet nicht an der Teamgrenze. Sie nimmt aktiv Bezug auf die strategische Ausrichtung der Organisation, unterstützt DEI-Initiativen und lebt Veränderung sichtbar vor. Inklusive Führung heißt: Verantwortung übernehmen, auch strukturell.

Dieser mehrdimensionale Zugang betrachtet Führung nicht isoliert, sondern verknüpft individuelles Verhalten, Teamdynamiken und organisationale Verantwortung. Es wird deutlich: Inklusive Führung ist kein Stil, kein Add-on, kein Soft Skill sondern ein Führungsverständnis, das Vielfalt ernst nimmt, Machtverhältnisse reflektiert und Gerechtigkeit aktiv mitgestaltet. 

 

Für den Deep-Dive kannst du hier unser Training anfragen. 

 

 

Für erste Inclusive Leadership-Praxisideen habe ich diese Beispiele

 

• • Führungskräfte teilen ihre eigene Lernreise
    Führungskräfte werden ermutigt, offen darüber zu sprechen, was sie in Bezug auf DEI lernen – sei es, dass sie beginnen, ihre eigenen Privilegien zu erkennen, sich mit Rassismus im Arbeitsalltag auseinandersetzen oder erleben, wie herausfordernd es sein kann, über Behinderung, Klassismus oder queere Lebensrealitäten ins Gespräch zu kommen. Wer diese Lernreise sichtbar macht, zeigt: Inklusion ist kein Zustand, sondern ein Prozess. Und Lernen ist Teil von Leadership.

 

• • Training von Führungskräften jenseits von Checklisten
    Wirkungsvolle DEI-Entwicklung geht nicht über Pflichtschulungen und Compliance-Module. Sie braucht Raum für Unsicherheit, Irritation und Reflexion. Workshops zu Mikroaggressionen, Allyship und Privilegien bringen nur dann etwas, wenn sie emotional spürbar sind und Führungskräfte aktiv eingeladen werden, ihre eigenen weißen Flecken zu erforschen. Entscheidend ist: Wer keine Abwehr zeigen muss, kann zuhören. Dafür braucht es didaktisches Feingefühl, auf das wir bei Floria & Co besonderen Wert legen. 

 

• • Verankerung von Inklusion in den Führungserwartungen
    Inklusive Führung ist keine persönliche Neigung, sie ist ein professioneller Standard. Deshalb gehört sie in Jobprofile, Feedbacksysteme und Zielvereinbarungen. In manchen Unternehmen fließt sie in Bonusregelungen ein oder wird in 360-Grad-Feedbacks sichtbar gemacht, z. B. durch Fragen wie: „Meine Führungskraft schafft ein Umfeld psychologischer Sicherheit“ oder „Ich habe den Eindruck, dass meine Identität am Arbeitsplatz respektiert wird“.

 

• • „Moments of Inclusion” feiern
    Es müssen nicht immer große Kampagnen sein. Wenn eine Führungskraft bei der Vorstellungsrunde im Teammeeting bewusst fragt: „Welche Pronomen nutzt du?“, wenn sie Ramadan beim Teamlunch mitdenkt oder wenn sie bei internationalen Calls darauf achtet, dass nicht nur native speaker das Wort führen dann sind das keine Kleinigkeiten. Es sind Zeichen einer inklusiven Haltung. Organisationen, die diese Momente sichtbar machen, stärken eine Kultur des Hinsehens.
  • Marginalisierte Perspektiven systematisch einholen
    Inclusive Leadership bedeutet auch: Nicht erst fragen, ob jemand betroffen ist sondern davon auszugehen, dass es Menschen im Team gibt, die bestimmte Erfahrungen machen, auch wenn sie (noch) nichts sagen. Das zeigt sich z. B. darin, wie Feedbackprozesse gestaltet sind: Gibt es anonyme Formate? Wird aktiv danach gefragt, ob sich Menschen mit Behinderung, Rassismuserfahrung oder Care-Verantwortung ausreichend berücksichtigt fühlen? Wird das überhaupt als Führungsthema verstanden?
  • Entscheidungsrunden neu zusammensetzen
    Wer regelmäßig mit denselben Personen Entscheidungen trifft, führt nicht inklusiv selbst wenn das Team divers ist. Inclusive Leadership achtet darauf, wessen Stimmen fehlen. Das bedeutet konkret: Bei wichtigen Themen werden gezielt Menschen eingeladen, die sonst nicht gefragt werden auch wenn sie (noch) nicht in Leitungspositionen sind. Inklusive Führung sieht Repräsentation nicht als Nice-to-have, sondern demokratische Notwendigkeit.

• • Zeit und Flexibilität als Gerechtigkeitsressource verstehen
    Eine inklusive Führungskraft fragt nicht nur: Wer kann teilnehmen? Sie fragt sich auch wer was dafür opfern muss. Meetings am späten Nachmittag, Wochenend-Events oder spontane Deadlines sind nicht für alle gleich machbar. Wer Care-Arbeit leistet, mit chronischen Erkrankungen lebt oder sich außerhalb der Normen bewegt, wird schnell strukturell ausgeschlossen. Inclusive Leadership denkt Ressourcen mit, nicht nur Aufgaben.

 

Quellen:  

Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. 

Hollander, E. P. (2012). Inclusive Leadership: The Essential Leader-Follower Relationship. Routledge. 

Korkmaz, A. V., Van Engen, M. L., Knappert, L., & Schalk, R. (2022). About and beyond leading uniqueness and belongingness: A systematic review of inclusive leadership research. Human Resource Management Review, 32(4), Article 100894. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2022.100894

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels: Nelson Parker. 

Randel, A. E. et al. (2018). Inclusive Leadership: Realizing Positive Outcomes Through Belongingness and Being Valued for Uniqueness. Human Resource Management Review. 

Scharmer, Otto. C. (2009). Theory U: Leading from the Future as It Emerges. Berrett-Koehler Publishers.